Мотивация персонала: основные виды и методы. Система мотивации персонала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Мотивация персонала в коммерческой организации

Выполнил:

Студент группы № 37-9(з)

Нафиков Р.А.

ИЖЕВСК - 2012

Содержание

• Содержание
• Введение
• Глава 1. Теоретическое основание мотивации
• 1.1 Понятие о мотивации персонала
• 1.2 Процесс мотивирования коллектива
• Глава 2. Методы мотивации коллектива
• 2.1 Классификация методов мотивации коллектива
• 2.2 Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда
• Заключение
• Список литературы
• Приложение

Введение

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис, связанный с трудовой деятельностью. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни об эффективном труде, ни о росте квалификации работников.

Мотивация персонала в настоящее время является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации кадрового потенциала.

Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие большого количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Так как нельзя переносить зарубежный опыт на российскую действительность, не учитывая социально-экономические и культурные особенности развития страны.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций.

Менеджерам важно и необходимо знать ключевые аспекты мотивации персонала организации для создания оптимальных условий для реализации потенциала работников предприятия.

Знание этих методов важно, так как исследование и анализ каждой конкретной системы мотивации персонала компании позволяют определить достоинства этой системы, а, самое главное, выявить ее недостатки, которые в последствии можно устранить.

Прогресс в исследовании трудовой мотивации привел к получению широкого диапазона результатов как по факторам и процессам поведения, так и по результатам выполнения работы на рабочем месте. Но этот рост новых идей и концепций сопровождается все возрастающим беспокойством по поводу того, что влиятельные теории трудовой мотивации не являются достаточными для решения соответствующих проблем в организациях.

Обилие литературы по проблеме мотивации и мотивов сопровождается и многообразием точек зрения на их природу, что вынуждает говорить о практической неразрешимости проблемы. Общим недостатком существующих точек зрения и теорий является отсутствие системного подхода к рассмотрению процесса мотивации, вследствие чего любой фактор, влияющий на возникновение побуждения и принятие решения, объявляется мотивом.

Цель данной курсовой работы: изучить методы мотивации, мотивацию коллектива. Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· изучить содержание понятий "мотивация" и "мотивирование";

· рассмотреть сущность мотивации персонала в системе управления;

· изучить методы мотивации коллектива

· провести сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда.

мотивация персонал управление

Глава 1 . Теоретическое основание мотивации

1.1 Понятие о мотивации персонала

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации персонала. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация - процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение персонала означает уметь, понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация персонала означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации.

Принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления.

Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, выработку решений, ожидание результатов действий Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007 - 272 с. Стр 108. .

Мотивация персонала является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации. Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации персонала недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2008 - 502 с. Стр. 19. .

Следовательно, мотивация персонала - это стимулирование к деятельности, процесс побуждения к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2008 - 502 с. Стр. 21. .

Великие мыслители древности положили начало мотивационным процессам стимулирования персонала - Аристотель, Гераклит, Демокрит, Лукреций, Платон, Сократ. Демокрит, например, рассматривал потребность как основную движущую силу, которая не только привела в действие эмоциональные переживания, но и сделала ум человека изощренным, позволила приобрести речь, язык и привычку к труду Валов Д.В. История менеджмента - ИНФРА-М, 2007 - 561 с. Стр. 217. .

Для управления очень важно знать направленность действий персонала, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

На хорошем предприятии всегда должны быть высококвалифицированные руководители, чтобы правильно управлять персоналом. В каждой организации должны быть подходящие условия для полноты выполнения работ. Также качество результатов зависит от сплочённости коллектива. Руководители должны поддерживать близкое общение с персоналом для того, чтобы работники не чувствовали напряжённость атмосферы и работали в полную силу. Ведь гораздо лучше результаты, когда люди занимаются любимым делом, а не принуждёнными обязанностями.

Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов.

Создание, поддержание и формирование условий для побуждения персонала - довольно непростое дело, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, в высокой оплате труда, и в служебном росте Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2008 - 502 с. Стр. 28. .

Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008 - 224 с. Стр. 34. .

Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные. Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон, и т. д.).

То есть, например, для того чтобы удовлетворить чувство голода, человек должен сделать какую-либо простую работу - собрать плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и на них купить себе еды.

Но первично его подвигает к труду биологический мотив.

Рис.1. Пирамида потребностей А. Маслоу

К социальным можно отнести следующие:

· Коллективизм (потребность быть в коллективе) характерен для японского стиля управления персоналом, но имеет сильные позиции и у нас в России.

· Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста.

· Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело.

· Мотив надежности (стабильности) противоположен предыдущему.

· Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг.

· Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации.

· Мотив состязательности генетически присущ каждому человеку. Это основа организации соревнования на предприятии.

С психологической точки зрения потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию. Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007 - 493 с. Стр. 62.

Рис. 2. Упрощённая модель мотивации через потребности

1.2 Процесс мотивирования коллектива

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация персонала можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование персонала это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование персонала является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации персонала требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Наиболее часто встречающаяся в литературе модель мотивации имеет три элемента Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2008 - 502 с. Стр. 36. :

· потребности, т.е. желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также и в “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

· целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в организации - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

· удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Мотивацию персонала, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008 - 224 с. Стр. 53. :

1 этап - возникновение потребностей - человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

3 этап - определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

4 этап - осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

6 этап - устранение потребности - человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Схема мотивационного процесса:

Рис.3. Схема мотивационного процесса

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя.

Понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей. Например, для цивилизованных людей кейс, наполненный деньгами, будет считаться ценным вознаграждением, но для членов какого-нибудь африканского племени, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, а денежные купюры будут просто интересными картинками.

Поэтому одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Глава 2 . Методы мотивации коллектива

2.1 Классификация методов мотивации коллектива

Среди методов мотивирования персонала имеется широкое разнообразие и зависимость от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Приведём в пример такую классификацию типов мотивации работников:

· «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

· «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники.

· «Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то, что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

· «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом, принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

· «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Рис.4. Типы темперамента по теории И.П. Павлова

Большая часть успешности предприятия зависит от способности руководителя тонко чувствовать каждого своего подчинённого, предоставить ему такую мотивацию, которую он ожидает.

Также можно привести в пример ряд простых правил мотивирования коллектива, которые позволят ещё больше повысить эффективность труда:

· Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным

· Непредсказуемые и нерегулярные поощрения

· Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

· Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

· Поощрение работников за достижение промежуточных целей.

· В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

Следуя приведенным выше правилам и применяя их на практике, позволит значительно сплотить дружеские отношения между руководством и персоналом и, следовательно, поднимет показатели эффективности работы на предприятии.

2.2 Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда

Подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно различаются. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах.

Японская концепция мотивации

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

Этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008 - 224 с. Стр. 75. :

· пожизненный найм персонала;

· система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений;

· внутрифирменные профсоюзы.

Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода протестах, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование, как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики и во время замедленного роста.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии.

Японская личность представляет собой резкую противоположность независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное - солидарность группы.

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Система пожизненного найма в Японии в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста.

С точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода (для сравнения: в США - 73%, а в Германии - 57%).

Для обеспечения деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:

· институт временных работников, на неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

· гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы.;

· предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;

· поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам;

· доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте

В 70-е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом». Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической и социально-экономической сферах.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его ценность для фирмы.

Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое планирование человеческих ресурсов.

Оно включает в себя:

· прогноз перспективных потребностей;

· разработку схем замещения, по группе управляющих высшего звена;

· выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Американские ученые-экономисты отмечают, что в ходе современного этапа происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями работника. Изменения в содержании труда просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления.

В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008 - 224 с. Стр. 106. :

· Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.

· Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления Валов Д.В. История менеджмента - ИНФРА-М, 2007 - 561 с. Стр. 237. .

Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления приведена в приложении.

Современный российский подход к проблемам мотивации персонала

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Интересны результаты опросов современных работников российских предприятий, проведенных в конце 2008 года. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. В таблице 1 представлена сравнительная характеристика трудовых ценностей на данных социологического опроса.

Таблица 1. Исследования ориентации работников в процессе труда

	Вариант ответа	% опрошенных
	Интересная, творческая работа
	Работа, дающая возможность повышать квалификацию
	Работа, приносящая пользу людям
	Работа с хорошими условиями труда
	Работа с возможностью сделать карьеру
	Высокооплачиваемая работа
	Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии
	Работа, обеспечивающая социальные льготы
	Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия
	Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе
	Работа, где руководство хорошо относится к персоналу
	Работа на предприятии, которое близко от дома

Очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей.

Также, необходимо четко представлять структуру мотивационных потребностей.

В другом исследовании изучалась мотивация работников, принадлежащих к разным социальным группам рабочих, результаты представлены в таблице 2:

Таблица 2. Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих в ОАО «Ангарская нефтехимическая компания

	Фактор мотивации	Социальная группа, для которой значимость указанной мотивации наиболее высока
	Повышение размера заработной платы	Рабочие-ремонтники 25-30 лет, стаж работы на предприятии 3-4 года
	Улучшение социально-бытовых условий	Рабочие-технологи, мужчины 25-29 и 40-49 лет, стаж работы на предприятии свыше 15 лет
	Отсутствие угрозы сокращения	Рабочие-технологи, женщины 40-49 лет и более, стаж работы на предприятии 3-4 года
	Усиление связи заработной платы от результатов работы	Рабочие-технологи, мужчины 25-39 лет, стаж работы на предприятии 10-15 лет
	Получение более интересной творческой работы	Лаборанты, контролеры, молодежь до 30 лет, стаж работы до 2-х лет
	Улучшение условий труда	Рабочие-ремонтники, мужчины до 25-29 лет, стаж работы 3-4 года
	Возможность обучения, повышения квалификации	Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 1-2 года и 10-15 лет
	Улучшение организации труда	Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 3-4 года

Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики - усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы.

Для женщин в возрасте 40-49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения, следовательно, основная мотивационная потребность этой группы - безопасность и защищенность.

Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.

Рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту. На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителей организаций в сегодняшней России Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров, №1, 2009. Стр. 52. .

Заключение

В заключение работы, в соответствии с целью исследования которой являлось изучение мотивации персонала, следует сделать такие выводы.

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом.

Мотивация персонала - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. В основе процесса мотивации персонала лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.

Процесс мотивации персонала основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, выработку решений, ожидание результатов действий.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.

Япония экономически развитая страна. Методы работы в её организациях уникальны и очень эффективны, не перестают привлекать внимание конкурентов.

Основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

Англичане, также не отстают в своих экономических успехах. Разработанный ими метод гласит, что основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом, человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

Так как в России нет концепции или устоявшихся методов мотивации коллектива, ей еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления.

Полагаю, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

Список литературы

1. Валов Д.В. История менеджмента - ИНФРА-М, 2007 - 561 с.

2. Ильин, Е.П. Мотивы и мотивация. - СПб: Питер (Серия «Мастера психологии), 2008. - 502 с.

3. Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007 - 493 с.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007 - 272 с.

5. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров, №1, 2009.

6. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности //Служба кадров, №2, 2009.

7. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008 - 224 с.

Приложение

Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления

	Японская модель	Американская модель
	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
	Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
	Основное качество руководителя -умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя -профессионализм
	Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
	Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
	Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
	Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т. д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
	Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Краткосрочный найм на работу

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Мотивация как одна из центральных категорий управления. Сущность мотивации в системе управления. Процессуальные теории управления. Анализ системы мотивации персонала на ООО "EuroHome". Уровень мотивация персонала и методы ее стимулирования на предприятии.

курсовая работа , добавлен 09.01.2011


курсовая работа , добавлен 20.01.2011


Понятие и сущность мотивации как функции управления. Основные звенья механизма мотивации персонала, классификация стимулов по факторам. Анализ зарубежных моделей мотивации персонала и его удовлетворенности работой, их использование в Республике Беларусь.

курсовая работа , добавлен 30.11.2010


Составляющие управления персоналом. Человеческий потенциал для любого предприятия – это основное конкурентное преимущество. Понятия мотивации и мотивирования персонала. Анализ системы мотивации персонала в компании "Proma". Методы мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 25.01.2009


Характеристика мотивации, необходимой для достижения целей организации. Принципы формирования мотивации, обучение персонала основам общения. Анализ методов мотивирования. Совершенствование мотивации в ОАО "Банк" путем материальной заинтересованности.

контрольная работа , добавлен 25.11.2011


Эволюция теоретических подходов к мотивации персонала. Методы мотивирования эффективного трудового поведения. Изучение процесса управления мотивацией труда персонала организации ОАО "Холод". Мероприятия по совершенствованию мотивационной деятельности.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Роль материальных и нематериальных видов мотивации в управлении. Перспективы применения зарубежных технологий в сфере мотивации труда в России. Мотивация персонала в условиях кризиса. Проведение антикризисной программы в области управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 20.01.2012


Мотивация персонала: понятие; мотивационный процесс; методы мотивирования персонала и их практическая значимость. Методы мотивирования: практические советы успешного мотивирования персонала. Особенности мотивации и методов мотивирования в России.

курсовая работа , добавлен 10.02.2008


Исследование теоретических аспектов мотивации труда персонала в организации. Характеристика основных правил осуществления эффективной мотивации работников. Сравнительный анализ мотивации труда персонала в организациях ООО "Росгосстрах" и ООО "10 песо".

курсовая работа , добавлен 21.04.2014


Проблема мотивации как одна из центральных в управлении персоналом в России. Основные теории мотивации и их применение на практике. Современные подходы к организации персонала. Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии.

Практически каждое отечественное предприятие, так или иначе, сталкивается с вопросом мотивации труда сотрудников, поэтому вопрос о различных системах мотивации труда сотрудников всегда актуален.

Исследования, проведенные в 2003-2005гг. ассоциацией менеджеров России среди 300 представителей высшего управленческого персонала организаций показали, что уровень конкурентоспособности предприятия напрямую зависит от уровня мотивации сотрудников. С данным мнением согласились 72,2% от числа респондентов : рис.8. Отметим при этом, что руководство опрошенных предприятий поставило фактор мотивированности персонала на первое место среди прочих внутренних факторов конкурентоспособности.

Рис. 8

Отметим, что для практики управления значение имеет не столько выбор той или иной теории мотивации, сколько выработка конкретной системы, учитывающей специфику данного конкретного предприятия и позволяющей максимизировать эффективность использования трудовых ресурсов предприятия.

В специализированной литературе по теории систем в качестве исходного тезиса отмечается, что системный подход применим только для управления системными объектами. Управление персоналом, как институт в целом, а также субъекты и объекты управления персоналом тоже можно классифицировать как системы.

Однако, прежде чем перейти к изучению сущности систем мотивации труда, обратимся к самому понятию «системы» и его характеристиках. Это позволит определить те специфические требования к мотивации труда, которые вытекают из его системности. В разных источниках под системой понимают:

• - такой объект, свойства которого не сводятся без остатка к свойствам составляющих его элементов ;
• - все, состоящее из связанных друг с другом частей ;
• - комплекс взаимодействующих компонентов ;
• - множество связанных действующих элементов ;
• - не просто совокупность единиц, а совокупность отношений между этими единицами ;
• - набор объектов, имеющих данные свойства, и набор связей между объектами и их свойствами ;
• - комплекс избирательно-вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретает характер взаимодействия компонентов, направленного на получение фокусированного полезного результата .

Таким образом, можно выделить следующие свойства системы:

• - система представляет собой совокупность элементов;
• - при определенных условиях эти элементы могут рассматриваться как системы;
• - для системы свойственно наличие связей (взаимосвязей) между элементами, которые закономерно определяют интегративные свойства системы, отличающие систему от простого конгломерата, и выделяют ее как целостное образование из окружающей среды.

Изучение методической литературы по вопросам разработки и внедрения систем мотивации труда на предприятиях позволило выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп методов) мотивации труда. Среди них административные, экономические и социальные элементы. Общая структура методов и форм мотивации труда приведена на рис. 9.

Рис. 9 Система мотивации труда

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов. Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда. Она заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Экономические методы мотивации включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д.

Социально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы:

• - создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;
• - присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать;
• - признание, которое может быть личным и публичным;
• - постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд;
• - атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег;
• - продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы мотивации, т.к. оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный мотив). В то же время этот метод мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку;
• - похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения;
• - одобрение в ходе процесса, если работа выполняется качественно;
• - поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;
• - порицание, т.е. использование при общении с человеком приема обращения к совести.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя.

Отметим, что каждая отдельный элемент системы мотивации труда личности определенно имеет взаимосвязь с другими элементами. Просто наличие высокой заработной платы не способно мотивировать персонал к работе. Если это было бы так, то управлять персоналом было бы чрезвычайно просто.

На уровне конкретных исследований можно определить людей, которые руководствуются в своей деятельности весьма ограниченным кругом мотивов, например, только заработной платой, а остальные либо не имеют никакого значения, либо их влияние чрезвычайно низкое. Другие же работники при обосновании своего варианта поведения сопоставляют широкий спектр мотивов - и зарплату, и интерес к труду, и возможности повысить свой квалификационный уровень, и отношения с коллегами, с руководителем, и др. Разнообразие мотивов зависит от развитости личности и позволяет определить диапазон воздействий на работников в процессе управления. Разнообразие мотивов, их взаимосвязей и способов проявления у отдельных сотрудников настолько значительно, что создать систему мотивации, учитывающие все переменные этой системы на практике невозможно.

Одним из путей решения практической задачи создания и совершенствования системы мотивации труда является разработка иерархии мотивов коллектива, отдельных профессиональных групп и конкретных работников.

При использовании данного подхода вся совокупность мотивов распределяется в порядке их значимости для человека, т.е. создается иерархия мотивов. В результате получается упорядоченная совокупность, которая характеризует приоритетную направленность внутренних детерминант человека. В процессе управления иерархия мотивов позволяет расставить приоритеты в методах стимулирования, выработать концепцию и политику управления персоналом и иные аспекты управления.

Разработка иерархии мотивов напрямую связана с такой категорией, как сила мотивов. Этот показатель определяет относительную значимость каждого мотива в иерархии. Необходимость использования категории силы мотивов обусловлена тем, что величина разрыва значимости между двумя близко расположенными в иерархии мотивами может быть различна.

Кроме того, для эффективного использования системы мотивации труда необходимо учитывать, что сила тех или иных мотивов постепенно меняется, а, соответственно, подвержена изменениям и сама иерархия мотивов. Конечно, мотивы, как детерминанты трудового поведения, являются относительно статичными образованиями, и их изменение требует значительного промежутка времени, поскольку они тесно связаны с ценностно-нормативными механизмами. В этой связи важно рассматривать такой параметр, как устойчивость мотивов или степень устойчивости мотивов. Сопоставление иерархии мотивов (абсолютную значимость) и силы мотивов (относительную значимость) в динамике на различных временных промежутках, а так же в различных ситуациях позволяет оценить устойчивость разных мотивов и определить «якорные» мотивы, формирующие мотивационное ядро личности и коллектива.

Перечисленные характеристики позволяют разрабатывать и эффективно использовать системы мотивации труда. В частности, на основании этих показателей можно описать мотивационную структуру личности. В центре этой структуры выделяется мотивационное ядро, представляющее собой совокупность наиболее значимых, сильных и устойчивых мотивов, которые определяют характер проявления всех других мотивов. Далее, на втором уровне, располагается вторая группа мотивов, которые имеют существенное значение, но не вошли в состав мотивационного ядра. Могут быть выделены и третий, и четвертый уровни, количество которых зависит от развитости мотивов и тесноты связи между ними.

Графическое изображение мотивационной структуры может служить очень наглядным и информативным инструментом в управлении: рис.10.

Рис. 10 Варианты мотивационной структуры персонала

Представленные на рисунке варианты мотивационной структуры наглядно демонстрируют основные ценностные ориентации работников и позволяют охарактеризовать и спрогнозировать результативность их труда, поведение в различных ситуациях и выработать персонифицированные методы управления. Коротко прокомментируем представленные на рисунке варианты мотивационной структуры персонала.

В мотивационном ядре первого работника находится заработная плата, поэтому, что бы он не делал, какие процессы бы не происходили, все воспринимается им через призму влияния на возможности изменения заработной платы. Но для увеличения своей заработной платы он не расположен прилагать много усилий, для него важнее комфортные условия трудовой деятельности.

Вторым работником движет, прежде всего, интерес к выполняемым функциям. Развитие этого интереса он видит в карьерных перемещениях. Чтобы реализовать эти два условия, работник готов постоянно совершенствоваться. Однако это не полный альтруист, ему важно и то, как оплачивается его труд. В качестве обеспечивающих можно назвать условия: хорошие отношения в коллективе и возможность самостоятельного выполнения функций.

Определив структуру мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом необходимо использовать систему рычагов, активизирующих те или иные мотивы в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае целесообразно рассмотреть классификацию видов мотивационного воздействия: рис. 11.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную. Материальная мотивация - это стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Она зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Рис. 11

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой стороны - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирующую.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирующая мотивация - это воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации в данной группе являются прямыми, так как предполагают непосредственное воздействие на членов коллектива, третий вид - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы самостоятельно. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, при этом принимая во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую определенным способам поведения сотрудников. К основным видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий; повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе; поручение особо важной работы и т.п. Отрицательная мотивация - это, прежде всего: материальные взыскания (штрафные санкции); снижение социального статуса в коллективе; психологическая изоляция работника; создание атмосферы нетерпимости; понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны им.

Таким образом, создание системы мотивации труда в коммерческой организации является сложной комплексной задачей, предполагающей решение ряда экономических, социальных, психологических, организационных задач. При этом используемая система мотивации должна иметь как прямой коммуникационный поток, позволяющий передавать воздействие на трудовой коллектив, так и каналы обратной связи, позволяющие отслеживать эффективность различных методов мотивации и конкретных мер.

Поскольку в течение более чем 15 лет экономика РФ находилась на чрезвычайно низком уровне использования трудовых ресурсов, что было связано с кризисными процессами, проблема мотивации персонала изучалась с высокой интенсивностью, как в академических кругах, так и руководителями-практиками. Исследователи и управленцы пришли к выводу, что система мотивации представляет собой одну из ключевых подсистем современной коммерческой организации. На уровне объекта управления она является либо активатором, либо блокиратором управленческих воздействий.

В связи с этим были предприняты попытки разработать и использовать в работе методы диагностики систем мотивации личности. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что структура мотивов отражает основные ценностные ориентации личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим воздействиям. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы управления персоналом, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта. Это ставит задачу персонификации мотивационных воздействий в ряд наиболее актуальных для руководителей организаций.

Целью написания курсовой работы является исследование и анализ применения социально-психологических методов в управлении организацией. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач: – определить понятие социально-психологических методов управления персоналом; – изучить некоторые социологические методы управления; – рассмотреть некоторые психологические методы управления; – провести анализ мотивационного поведения персонала торгового предприятия и выработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала.

Введение 2
Глава I: Мотивация персонала коммерческого предприятия
1.1 Основные понятия мотивации с позиции человеческих отношений и человеческих ресурсов. 3
1.2 Теория приобретенных потребностей. 4
1.3 Современные подходы. 5
Глава II:Социально-психологические аспекты управления персоналом
2.1 Социологические методы управления. 6
2.2 Психологические методы управления. 13
Глава III: Специфика деятельности предприятия и организация мотивации персонала предприятия на ЗАО «Одема»
3.1 Технико-экономическая характеристика ЗАО «Одема» 17
3.2 Недостатки системы стимулирования персонала ЗАО «Одема» 20
3.3 Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала на ЗАО «Одема» 23
Заключение 33
Список литературы 36

Работа содержит 1 файл

ПРИДНЕСТРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им.Т.Г. ШЕВЧЕНКО

Экономический факультет

Кафедра «Национальная экономика»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

На тему : « МОТИВАЦИЯ ПЕРОНАЛА КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ »

Введение 2

1.1 Основные понятия мотивации с позиции человеческих отношений и человеческих ресурсов. 3

1.2 Теория приобретенных потребностей. 4

1.3 Современные подходы. 5

2.1 Социологические методы управления. 6

2.2 Психологические методы управления. 13

Глава III: Специфика деятельности предприятия и организация мотивации персонала предприятия на ЗАО «Одема»

3.1 Технико-экономическая характеристика ЗАО «Одема» 17

3.2 Недостатки системы стимулирования персонала ЗАО «Одема» 20

3.3 Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала на ЗАО «Одема» 23

Заключение 33

Список литературы 36

Введение

В условиях конкурентной борьбы между организациями за лидерство на рынке, все большее число руководителей понимают важность грамотного управления персоналом, что непосредственно сказывается на экономическом показателе работы организации. Любая организация нуждается в совершенствовании системы управления персоналом. С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник – это, прежде всего человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями. Именно эти индивидуальные особенности человека, а точнее грамотный подход к управлению ими показывают, как влияют социально-психологические методы управления на эффективность работы всех подразделений организации. Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% – от умения работать с людьми. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться. Целью написания курсовой работы является исследование и анализ применения социально-психологических методов в управлении организацией. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач: – определить понятие социально-психологических методов управления персоналом; – изучить некоторые социологические методы управления; – рассмотреть некоторые психологические методы управления; – провести анализ мотивационного поведения персонала торгового предприятия и выработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала. Объектом исследования является ЗАО «Одема».Предметом исследования является система социально-психологических методов управления персоналом в организации. Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области кадрового менеджмента, общего менеджмента, мотивационного менеджмента, психологии управления, общей психологии, социальной психологии.

Глава I: Мотивация персонала коммерческого предприятия

1.1 Основные понятия мотивации с позиции человеческих отношений и человеческих ресурсов.

ПОДХОД С ПОЗИЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Постепенно в представлениях менеджеров концепция «экономического человека» была вытеснена другой (более «дружественной» по отношению к работникам). Отчеты и пропаганда результатов знаменитых хоуторнских исследований на заводе компании Western Electric привлекли внимание теоретиков и практиков к роли таких неэкономических выгод, как работа сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям коллег. Данные виды вознаграждения начали рассматриваться как более весомые мотиваторы поведения работников, нежели деньги. Наконец-то началось изучение «человека трудящегося» как человека в полном смысле этого слова, что ознаменовало рождение концепции социального человека . Последующие исследования показали, что изменения поведения работника в лучшую сторону можно добиться даже в том случае, если воздействие ограничивается повышенным вниманием к нему менеджера (так называемый «хоуторнский эффект»).

ПОДХОД С ПОЗИЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Подход с позиции человеческих ресурсов является дальнейшим развитием концепций « экономического человека» и «человека социального». В соответствии с теорией «целостного человека» каждый индивид – многогранная личность, которой движут разнообразные факторы. К примеру, Д. Макгрегор утверждает, что каждый человек хоте бы иметь хорошую работу, а труд – такое же естественное состояние, как игра. Приверженцы концепции человеческих ресурсов отстаивали ту точку зрения, что предшествующие научные подходы были направлены на манипулирование поведением наемных работников посредством использования экономических либо социальных вознаграждений. Если менеджер относится к своим подчиненным как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям сотрудникам, он получает мощный рычаг повышения производительности. Концепция человеческих ресурсов – фундамент современных подходов к мотивации работников.

1.2 Теория приобретенных потребностей.

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

1. Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.

2. Потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов.

3. Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Формирование этих потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствие от того, что имеет возможность контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность во власти. Д. МакКлелланд отдал изучению человечески потребностей и их влияние на менеджмент более 20 лет. По его мнению, люди, в которых сильно развита потребность достижений, чаще других становятся предпринимателями. Им нравится делать что-то лучше, чем конкуренты, они готовы к принятию на себя ответственности и брать на себя довольно большой риск. С другой стороны, люди, нуждающиеся в близости, являются хорошими «интеграторами», координируя деятельность нескольких отделов или подразделений компании. К «интеграторам» относятся и менеджеры продуктов и торговых марок, которые должны обладать высокоразвитыми человеческими навыками. Индивиды с высокой потребностью в близких связях умеют устанавливать хорошие рабочие отношения с окружающими. Развитая потребность во власти часто ассоциируется с достижением высоких уровней в организационной иерархии. Например, Д. МакКлелланд (16 лет изучая поведение менеджеров компании ATST) обнаружил, что те, кто обладает этой потребностью, имеют больше шансов сделать карьеру, постепенно поднимаясь вверх по должностной пирамиде. Более чем у половины менеджеров высшего звена присутствовала потребность во власти. Напротив, менеджеры с высокой потребностью в достижениях, но слабым стремлением к власти, как правило, останавливаются на относительно низких уровнях управления. Причина этого явления в том, что для обретения достижений необходимо просто решать какие-то задачи, а для обретения власти приходится снова и снова подниматься по иерархической лестнице. Итак, теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют человека к определенным образцам поведения. Все они, и теория иерархии потребностей, и теория СВР, и двухфакторная теория, и теория приобретенных потребностей призваны помочь менеджерам осознать движущие сотрудниками организаций мотивы. На основе этих теорий менеджеры имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение.

1.3 Современные подходы.

Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений, о каждом из которых подробнее рассказано ниже. К первому типу относятся теории содержания мотивации, анализирующие базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осознать нужды подчиненных. Внимание приверженцев теорий процессов мотивации, сконцентрировано на изучении, влияющих на поведение человека мыслительных процессов, объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграждению. Наконец, теории подкрепления исследуют на обучении работников приемлемым в процессе труда образам поведения. Теории содержания мотивации относятся к потребностям, теории процессов – к поведению, а теории подкрепления – к вознаграждению.

Глава II:Социально-психологические аспекты управления персоналом

2.1 Социологические методы управления.

Социологические методы исследования

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

1. Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание). Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее: 1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации. Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих. Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу финансово-хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. Он обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение. Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других – уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.

Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки

тивная модель мотивационной системы, так как мотивация побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей. Проектирование мотивационной системы - процесс разработки элементов мотивационной системы, предполагающий создание комплекса действий для эффективной организационной мотивации в стратегической перспективе. Существующая система мотивации любой сложности уже через два-три месяца перестает давать ту отдачу, ради которой задумывалась, теряет свою актуальность. Современные теории мотивации деятельности персонала, использование теорий на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудится усерднее.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, разработать подходящую для его организа-

ции систему мотивации работников для выполнения главной задачи - выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания организации и общества в целом .

1. Уткин Э. А.Основы мотивационного менеджмента. М. : Ассоциация авторов и издателей «Тандем.»: ЭКМОС, 2000. 352 с.

2. Успенская Е. А. Справочник по управлению персоналом. Стратегия эффективной мотивации. URL: http://studere.ru/2010/1 О/oglasite-ves-spisok-pozhalujsta/ (дата обращения: 30.05.2009).

© Иванцова А. А., 2012

УДК 669.713.7

А. А. Иванцова Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Рассмотрены основные элементы системы мотивации персонала коммерческой организации.

Универсальной, готовой и гарантирующей стопроцентный успех программы мотивации персонала, к сожалению, не существует. Такая система разрабатывается для каждой компании индивидуально и зависит от многих факторов: от вида деятельности, численности, половозрастной структуры персонала, корпоративных ценностей и т. д. В исследовании , работу возможно вести по следующим основным направлениям: материальная составляющая; карьерный и профессиональный рост; признание достижений; оптимизация корпоративной культуры. Начнем с основного элемента - материальные факторы мотивации персонала коммерческой организации, формирующих основу для построения системы мотивации. Здесь выделяются постоянная и переменная составляющие. Постоянная составляющая включает в себя базовый оклад и сопутствующий социальный пакет и может рассматриваться как фиксированное материальное вознаграждение на регулярной основе. Переменная часть тесно связана с конкретными результатами труда, направлена на достижение стратегических целей организации и включает в себя системы различных премиальных выплат. Другой базовой материальной составляющей является социальный пакет (медицинское страхование, служебный автомобиль, покрытие расходов и т. д.). Пакет может рассматриваться как совокупность определенных материальных, но не денежных благ, которые работник получает на регулярной основе. Его состав зависит от уровня данной позиции, сложившейся конъюнктуры на рынке труда и, часто, от сформировавшейся практики

ближайших конкурентов. Следующим важным элементом системы мотивации является подсистема карьерного и профессионального роста. Основными инструментами здесь выступает целенаправленная работа по созданию кадрового резерва и планирование карьеры, которые тесно связаны с построением системы развития персонала.

Третьим элементом системы мотивации должно стать признание достижений. Согласно теории Д. МакКлилланда, люди мотивируются, прежде всего, конкретным своевременным вознаграждением, а также стандартами высокого качества и строго определенными ролями и ответственностью. Заключительное звено в цепи действий по выстраиванию системы мотивации - внимание к корпоративной культуре организации. Корпоративная культура влияет на такие важные элементы мотивации, как морально-психологический климат в коллективе, модель взаимоотношений между людьми, способ реализации власти, неформальные стандарты поведения, отношение к новичкам и т. д

Нами описаны лишь основные направления работы руководителя организации, решившего оптимизировать подходы к мотивации сотрудников, которые помогут сформировать достаточно хорошую систему мотивации коммерческой организации.